三大原因导致京城4S店最大罢工事件
29位销售顾问集体罢工———
现在，1982年出生的姑娘小李又穿上了她熟悉的工服在离家不远的北方福瑞展厅内为顾客介绍车型，而在1个多月前，她和她的28名销售顾问同事一起制造了京城4S店最大的一次员工罢工事件。
1月12日是个周六，本来是4S店销售最忙的时候，但是北方福瑞40多名销售顾问中的大多数却没来上班，他们聚集在离公司不远的麦当劳内共同签署了罢工信，要求公司做出更换销售总监、改变底薪结构、改善考勤制度等要求。
29名销售顾问集体罢工震动了北方福瑞的管理者，1个多月来，北方福瑞董事长王小明和总经理孙集承通过多方面做工作，现在罢工的员工已经有18名回到了公司上班。
现在北方福瑞店似乎恢复了平静，北方福瑞是北京第一批长安福特4S店，成立4年来，每年都是长安福特全国十佳经销商；在销售和售后服务上一直是北京第一名，在用户满意度成绩上也是名列前茅，在业内和用户中口碑佷好，但如此大规模的销售顾问罢工事件为什么会发生在如此优秀的北方福瑞店？产生的原因又是什么呢？这件事背后暴露的问题对京城汽车圈又有怎样的影响呢？
●销售压力导致重业绩轻管理
作为罢工的参与者，小李有她的理由，“销售压力太大了，而公司的管理制度似乎也不完善，在紧张焦虑下对伤害自己利益的制度十分不满。”小李这句话的背后包含的内容很多，众所周知，北京经销商承担了厂家约10％的销售任务，同品牌店多、销售任务每年增长，巨大的销售压力最终传递到销售顾问头上。北方福瑞是长安福特在京销售的第一名，40多个销售顾问的规模在北京也不多，每个销售顾问就像上满了弦的闹钟。
北方福瑞其它部门的一位负责人表示，员工入职后没有接受完整的公司制度培训，再说公司也没有完善的制度文本给员工，入职后的销售顾问只接受专业销售技巧和简单的公司制度的培训后很快就开始卖车了。总经理孙集承也表示，由于一直很重视销售业绩，很多管理没有跟上。
为了应对激烈的市场竞争和不断提高客户满意度，去年10月份开始，北方福瑞的很多管理制度严格起来，如上班指纹打卡和销售部晨会点名，如果不遵守就要有相应处罚措施甚至罚款。由于之前员工不知道一些制度，压力大焦虑情绪多的销售顾问们产生了抵触情绪，“为什么上班指纹打卡后销售部还要点名？缺一就要扣钱？我们对制度的变化不理解。”小李说。另外，由于之前制度松散，制度突然严后很多销售顾问一时接受不了。
由于管理制度负激励也就是罚款比较多，而正激励奖励却较少，加之去年北方福瑞的销售顾问没有底薪，遇到销售业绩不好时部分销售顾问的工资几乎是0，这让他们不能接受。业绩好的销售顾问虽对底薪意见不大，但突然严格的管理让他们抵触。在压力下累积的不满是导致罢工产生的重要原因。
“我现在出办公室在店内绝不抽烟。”孙集承表示，之前他做销售总监时对销售顾问抽烟并不怎么管，销量才是最重要的。现在为了禁止销售顾问在店内和试驾车内吸烟，他开始以身作则。北方福瑞有管理部但经理却很长时间由总经理兼任，但总经理往往难于分身，现在终于聘请了一位管理部经理，重新制定员工守则和规范，“今后要让每一位新老员工熟知公司制度，不能只看重销量了。”孙集承说。
●中层领导成长快致经验欠缺
在给公司领导的罢工签名信中，罢工的销售顾问提出了更换销售总监的一条。销售总监与销售顾问的矛盾也是此次罢工产生的重要原因。
已经回来的小李显然不愿意谈及销售总监，因为毕竟还要相处。但她无意中说：“总监说话不中听跟我没啥关系，毕竟我没有挨过骂。”记者采访了几位参与罢工的销售顾问，他们都提到，销售总监在管理上确实存在问题，比如情绪化时说有的销售顾问是“猪头”；和销售顾问沟通少、脾气大要求苛刻等问题。
这位30岁学酒店管理从事了8年汽车销售的销售总监宋女士说：“我也感到委屈，我觉得自己挺关心销售顾问的，可能是没关心到点上。”孙集承表示，这位销售总监去年8月份刚上任，走上管理职位后可能会暴露一些之前没有显现的缺点，毕竟管理几十人的队伍不是易事。宋女士也表示，由于阅历不足走上管理岗位不久出现了一些问题，比如情绪化、有时说话没有照顾员工感情等，“这次事情对我触动很大，我也一直在反思，争取在以后的工作中加以改进和提高。”宋女士说。
“现在总监的脾气经过这次事情后好多了。”小李说。孙集承表示，销售总监既承担业务管理又承担奖惩管理，这也让她与销售顾问的矛盾容易激化，现在奖惩管理已经归入管理部。
北方福瑞的这点问题在京城4S店中也普遍存在，由于汽车行业的较快发展，优秀的中层管理人才是每个4S店都缺乏的，很多年轻人甚至84年出生的年轻销售顾问已经当上了管理几十人的销售经理。人生阅历和管理经验的缺乏让他们在工作中往往不得其法。
“今后公司的管理层将不断学习管理，每一个人都应在这次事件后认真思索不断进步。”孙集承说。
●80后员工难吃苦做事易极端
据了解，参与此次罢工的员工绝大多数是80后的员工，其中很多是第一次参加工作。“对于用这种极端的方式解决问题，我们是反对的，但是我们还是欢迎他们回来，毕竟他们还年轻。”孙集承说，因为他知道很多参与罢工的销售顾问是当时意气用事。
“我觉得一半是冲动，当时很多人都签字了我也跟着签了，否则都不好意思。”小李说。来自西北参与罢工的小王签字时有些盲从，其实不久他就想回来工作了，“我当时就是为了哥们义气，其实还想好好工作。”他说。
这次没有参与罢工的十几个销售顾问多是年龄大工作经验多的人。没参与的老刘说：“我上有老下有小，再说我觉得这个事情可以不用这种方式解决。”老刘还介绍，当时有罢工的同事很极端地提出“我们回去就得让没罢工的走。”“这是小孩话，太极端了。”老刘说。之前从事过多个品牌销售的靳先生也没有参与这次罢工，“人都走了，我可以挣钱。”他很直爽，另外他表示在别的店经历的磨练和不好环境让他觉得一些困难不算什么，比如管理严了、中层苛刻脾气大了等，“走的同事不太能吃苦，他们经历的工作磨练还少。”他说。
孙集承是上世纪六十年代出生的北京人，在经过不少磨练后，他像老大哥一样看这些比他小将近20岁的销售顾问们，“有的家里条件好，吃不了苦；有的磨练少，对公司的批评和处罚抵触很大。”他表示，这次让罢工的销售顾问回来，一个个做思想工作，公司动用了感情。但当公司的制度不断完善后，还是要对年轻的员工严格要求，毕竟工作有时候不能只靠感情因素，这对每个年轻员工今后的职业生涯都是有积极意义的。
员工的抱怨积累到一定程度是要爆发的，即便是销售顾问容易意气用事，但如果有宣泄的渠道这次集体罢工也可能不会出现。“我们和公司领导沟通的少，如果不这样做怕难引起领导的重视。”小李说。对此，身为总经理的孙集承也检讨自己，平时和员工确实沟通的不够多，今后将重视这一点。
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