上马ITIL

    问题是，随着东风有限的快速发展，那么一个庞大复杂的IT系统，需要用什么样的手段来保障其安全运行？

    虽然事情过去已经一年半了，但IS总部运营部部长高炳良回忆起那件事，仍感到心有余悸。那是2006年10月的一天，东风有限的IS总部所有工作人员都在小心谨慎的忙碌之中，由于东风有限总部迁址武汉，他们也要随之完成一项重要的任务——把整个数据中心从十堰搬到武汉。

    对于储存着所有销售信息、客户信息、财务信息的数据中心，其重要性可想而知，若一不小心其遭到破坏停止服务，势必会造成重大损失。为了保证搬迁顺利进行，IS部门的工作人员事先已经留足了充分的时间并做好了各项准备。

    但是意外的事情还是发生了，整个数据中心系统突然宕机了。

    由于数据中心搬迁，东风有限的业务要暂时停下来，因此，搬迁对时间的要求非常严格，没有任何延时的可能性。大家开始焦急地查找原因，最后发现是由于一名工作人员在未经允许的情况下进行了一项系统升级，就是这项变更导致了系统宕机。经过紧张的抢救和恢复，48小时后，系统得以正常运转。
 
    这个意外令高炳良至今仍唏嘘不已，他告诉《汽车商业评论》：“现在不会有类似的事情发生了，因为我们采用了ITIL做保障。按照这个管理流程，不管是技术人员还是专家，在对IT系统进行任何动作之前，都必须上报，经过审批后，才能执行。”

    所谓ITIL（信息技术基础架构库），实际上是一个基于ISO9001的国际标准，它能给企业提供的是如何改善IT服务质量的系统化、程序化的构架。

    2004年，一次出差开会的机会，高炳良偶然接触到了ITIL，他开始意识到ITIL对于东风有限IT系统提高自身服务水平和能力的重要性，回来上报主管领导后得到了大力支持。从这一年开始，东风有限开始投入人力和资源筹划IT服务管理项目。

    但是一个现实的问题是，虽然ITIL作为IT管理界的最佳实践标准，可以提供很好的参照和依据，但其缺乏实施的细节，也就是说它没有办法指导东风有限一步步地开展具体的工作。与此同时，东风有限是个太特殊的企业——地域跨度广、业务模式多，如何让ITIL能够贴合东风有限的实际情况，如何让东风有限能够平和地接受这个理念，平顺地开展工作是IS总部面临的一个非常大的挑战。

    为了确保ITIL项目的成功实施，东风有限最终慎重地选择了与IBM全球信息科技服务部进行战略合作。 

    2005年，IBM的工作小组进驻东风有限与IS总部运行部科长汪俊林等人组成一个约20人的团队，双方进行了长达四个月的前期咨询，经过缜密的讨论与考量，该项目被划分为事件管理、问题管理、变更管理及配置管理四大流程。

    事件管理需要解决的事是属于已知的可控服务范畴内，可以理解为与问题管理协商而定，问题管理分析出已知问题，提交到变更管理，变更管理是在纠正错误，可以合理规避风险，配置管理则响应变更来更新系统的配置信息。

    在充分准备的基础上，IBM运用企业系统管理(ESM)生命周期方法论，通过数据收集和分析、客户访谈、主要领导访谈、初步评估、问题和差距分析、撰写评估及顾问报告等一系列过程，设计、开发出端到端的IT服务管理解决方案，并通过后期的大范围调试后上线。 “我们在前期花大的力气去评估和咨询，就是为了使这个项目能够切合东风有限的实际需求，同时规避实施过程中遇到的风险。”龟山满告诉《汽车商业评论》。