变化

    现在看来，IS总部和IBM在前期花费大力气所作的种种准备已经初见成果。这个从2005年11月份启动一直到2006年12月份上线，整整花了一年时间的项目已经给东风有限的IT服务管理带来了明显的改观，而IS总部也由原来的20人增加到150人。

    一个明显的变化体现在管理流程上。

    对于一个地跨四地的大企业，其不同事业板块间流程标准不一并不难理解，但现在，分散的流程模式整合在一起建立了统一的管理流程，各地“流程割据”的分散局面显然已经被打破，取而代之的是整体运维管理流程的标准化，运维管理的效率也得到明显提高，其系统化、可视化，可以让管理者随时了解到服务过程中的每个环节。

    “以前只有当业务人员通知我们，我们才会知道出现了技术故障，现在监控工具已经导入了我们的服务器、网络以及电脑，在系统出现问题之前就能够找到问题所在。”龟山满说。显然，此前IS部门人员满世界“救火”的局面将不会再现。 
对人员的评价，ITIL也给出了相应的标准化。

    要使得流程发挥效力，员工是否遵从规则至关重要。东风有限不同事业板块，不同子公司而文化及工作习惯以及一些其他客观现实情况都有不同，为了确保应用流程并善用流程的理念有效地落实到每位员工身上，使大家保持目标一致，在IBM的帮助下，东风有限对员工进行了19场相关培训。现在在东风有限对人员服务质量的评价，完全是基于ITIL数据的计算结果，这就使得评定更为客观和公正。

    这些改观中，最重要的一点是，信息系统总部的整体服务能力正在得到显著提升。

    服务台基本上实现了用户与IT服务的单一窗口作用，故障和服务请求得到了相对完整准确的记录、跟踪和回访；系统维护和管理的配置基础数据13090条，几乎涵盖了IS所管理的公司的所有IT资产；几乎所有的网络设备、PC，包括应用软件都纳入到了基础数据库的管理之中。

    之前因为一个变更而导致整个系统宕机的可能性再也不会出现，现在东风有限每个月变更数量在800-1000条左右，变更管理合理规避了风险，拿2007年武汉总部举例，其变更成功率达到100%，没有发生一起因为数据变更导致系统瘫痪的情况。

    而更直观的感受是故障处理时间下降了，“我们在实施前和实施后做了一个对比，应用ITIL管理之后，我们的系统网络平均故障处理时间下降了40%，桌面事件平均处理故障时间也从45分钟下降到36分钟，下降的幅度是20%左右。”

    看看之前东风有限IT与业务部门的合作情况，再跟当下的情形相比较就知道，给ITIL项目戴上一顶“东风有限信息系统维护服务革命”的帽子并不过分，从流程入手，将服务进程、质量、效率等透明化，不但为东风有限管理和评估提供了便利，提高了东风有限IT部门的服务能力与水平，也能使其更好地支持业务部门的发展。

    尽管东风有限ITIL的应用已取得阶段性成果，但这仅仅是一个开端，龟山满也知道，服务管理改善是一个持续的过程，而他们才刚刚起步。

    接下来的一个问题可能就比较棘手——根据ITIL的管理构架，建立知识库，方便员工们进行知识共享。但知识库对于东风有限全体员工来说不仅是个新事物，还涉及到工作习惯的改变。过去是电脑出现问题可以直接打电话给熟悉的工程师，而现在是必须打电话到服务台，由服务台告诉该做什么，如何做。显然，要使这种行为规范养成习惯需要时间。

    另一个难点在于如何通过规范管理流程以及对知识库的宣传督促员工把知识奉献到知识库里去，而后者可能要花费管理者更多的时间。