捷豹路虎：稳住就是胜利

　　文｜Karakush

　　本周进博会，国际上的知名企业悉数到场，百花齐放。

　　没来进的，要么不够国际，要么不够知名。现在已经几乎不存在什么国际知名企业，可以不依托中国作为自己的第一大市场了。

　　捷豹路虎是最明白的。

　　这次他们带了三豹四虎共七款进口车，意气风发地来到上海博览中心，在人潮中招展“独一无二的英伦风范与顶尖前沿科技创新”。

　　尽管去年的第一届也是这么招展，毕竟作为英国最大的豪华汽车厂商，这种招展是他们默认的自我修养；但是相比去年，无论是精神面貌还是展品数量都高涨了一倍，显得格外热闹。

　　捷豹路虎全球董事、捷豹路虎中国总裁潘庆先生在进博会上有力地重申了捷豹路虎要“立足中国、发展共赢”的战略愿景。这个愿景要是搁在去年，怕是有些勉强。

　　2018年，捷豹路虎全年在华销售不如人意。尽管车市萎靡的大盘不容忽视，但大盘之下突出了企业的自身问题更加令人头疼。评论界普遍用“失速”来形容大猫的踉跄，同时也非常担心，盘根错节之疾，非一朝一夕能改。

　　然而，前两天我们和捷豹路虎中国区首席财务官于钧瑞聊了聊，才发现原来在捷豹路虎看来，他们内部评断，将其称为又一轮“很正常的行业周期性调整”。从这个中性词中，我看到的是纯纯的藐视。当然，它基于常识，也基于经验。

　　没有任何一个市场会无限制地不断向上走，在某一个时间点，肯定会因为某些事情而有些“调整”。而对于这两个加起来一百多岁的品牌而言，光是资本主义再生产的“调整”至少也都经历过七轮，什么样的经济萧条没活过呢。

　　于是，捷豹路虎做了一件英国人最喜欢印在马克杯上的事——KEEP CALM AND CARRY ON。如果你了解这句话的背景，就会觉得没什么能更好地概括他们的反应。

　　这原本是二战刚开始时英国政府印在宣传海报上用来鼓舞人民士气的，他们相信淡定是“每个公民的责任”。《经济学人》后来评价，这就是典型的英国性格：低调而勇敢，略有顽固，炸弹当头也必须稳住泡茶。说到底，该干啥还得干啥嘛。

　　捷豹路虎稳得很。他们认为，相比惨淡，这轮“调整”更是提供了一个机会去认识自身缺陷。

　　这些缺陷在前数四年时间里，被高速增长的中国汽车消费蒙蔽了。一个足够好且大的市场，是具备充分的容错空间，可以消化掉所呈现出来的负面表征，同时也会让企业作出过于乐观的判断，忽视这些缺陷其实长期存在。而从去年下半年开始的整体下行，把这层包容性脱掉了，使得过往的积弊集中冒头。

　　这其实是所有二线豪华品牌都面临的问题，在捷豹路虎尤其体现在体系能力、销售能力、和盈利水平三方面。所以从去年7月开始，捷豹路虎就开始作出针对性的主动调整。

　　虽然在战略上藐视，但在战术上给予了高度重视。潘庆提出的“三步走”，是过去一年内捷豹路虎最爱说道的关键词——先稳定局面，再恢复信心，然后逐步提升。

　　乍看之下好像是某种开脱的面子工程；但从结果上反映出，纠错的态度是诚恳的，方法是有效的。今年，捷豹路虎在华表现开始恢复元气，又有了先进带全球的趋势。

　　在10月底，捷豹路虎发布了2019/20财年二季度（07-09/2019）财报，盈利、营收双增长，税前利润1.56亿英镑，营收61亿英镑。其中，中国市场表现生猛，零售额增长了24.3%，对比全球零售额下降了0.7%，可见提振力度。并且持久力也很感人，二季度零售连续三个月都保持着两位数增长——7、8、9月分别同比增长40%、17%和18%。

　　在于钧瑞看来，单纯的销量增长，其实是最乏味的数字，市面上大概有八百种方法可以快速拉升销量；刺激的是，捷豹路虎并没有走寻常路，尤其是没有以价换量。在这个CFO看来，销售的质量远大于数量，以损失长期发展为代价去拉升短期销量才是血亏。一个主管财务的职业经理人能反映出这样的价值观，实属一家企业难得的小确幸。

　　虽然他也承认，这可能让捷豹路虎在今年前半年损失了一些销量，但相对的，其市场价格以及在中国市场的利润率，都保持得比较好。 所以这个24%的含金量，在于它或许暗示了一种可持续性的增长趋势。

　　更值得捷豹路虎高兴的，其实是下面这些指标：

　　比如经销商零售达标率，去年大概是60%-70%，现在则是月月超额——说明经销商变得能跟上捷豹路虎的批售和零售节奏了。

　　比如经销商库存，去年的高峰期达到了三个月，占用了非常大的现金流。捷豹路虎于是调整了英国工厂供应来匹配中国市场需求，不用在港口挤压，降低港口成本，车本身的价值也会快速变成现金流。如今的库存系数在财报中提到，得到了大幅改善，回归稳定与健康的水平。

　　再比如经销商盈利能力，平均扭亏为盈，据介绍基本上能够达到毛利2（不包括所有衍生的利润）持平，比去年提高了很多。经销商基本上卖车不亏钱，在衍生、维修等方面还能有一些小赚。这当然不是终极目标，但是基本实现了三步走的愿景。一个八卦是，盈利这桩事体，一直是潘庆和于钧瑞亲眼盯着的。

　　你可以看到，都是和经销商息息相关的。销售体系，在市场下行时期，是最先表现出溃败的环节。潘庆在兼任市场销售总裁之后，做的第一件事情就是带着高管们和经销商们开大会，进行充分的传递信息。这当然不是你开会为号、我附和传情就完了的形式主义，他们从很多细节入手改善了体系，最重要的几条比如：

　　第一是大大简化了商务政策。于钧瑞说，以前他研究了一晚上竟然有看没有懂，于是撸了一个清晰扼要的新政策，从而让经销商终于可以明确知道捷豹路虎在这个季度要推哪款车，应该做什么，可以制定针对性的销售策略。

　　第二是加快了经销商的返利付款节奏，让他们能够很快拿到现金，这样就能够更快地用这部分现金再投入买新车，把那些堆积起来的、无法利用的“钱”，用在可以帮助提高销量的良性循环里。

　　第三是市场端提升需求，拉动经销商销售，而不是像以往直接压任务。从今年上半年开始，捷豹路虎就在连续不断地办市场活动，帮助从源头上增加需求，再以销售调整经销商的库存，根据实际增长来匹配供应量。只有各个环节打通，并且高度协同的系统，才能完成这种流程。

　　你看到的或许只是一两处小细节的改善，可是当有十几个小细节得到优化、纠错和补漏之后，就会形成体系性的整体提升。这是非常务实的迭代方式。

　　对于捷豹路虎来说，和经销商合作伙伴方面的互利共生，只是一个短期目标；中长期来讲，还要加大对品牌建设和产品研发的投入。复盘九年，于钧瑞坦诚，虽然销量上去了，但这两方面其实还需要更大的提升。

　　2010年入华，不消两年捷豹路虎路就把中国做成其最大的单一市场。当时他们可能没意识到，这也是世界上竞争最激烈的豪华车市场，所有豪华车在此有据地。最终还是要回归汽车这门生意的本质，消费者是否认可品牌和产品。

　　为此，在上一个财年（2018-2019财年），尽管捷豹路虎整体财务吃紧，但穷啥也没有穷技术，在新品研发和创新上投入了38亿英镑，并且所有长期战略性的研发项目都没有缩减，甚至还有新增投资。

　　比如他们加大了对英国伍尔弗汉普顿（Wolverhampton）发动机制造中心的投资，这个工厂以后要生产下一代电动驱动单元（EDU）；对于英国布朗维奇堡（Castle Bromwich）工厂的电动化改造也已经开始了，向先进的电动车生产流程转型；而在车型方面，除了已经捷豹I-PACE，还有新研发的纯电版XJ，事实上未来所有新推出车型都将提供电动车型选择。

　　经费都是捷豹路虎从全球范围内实施的降本增效项目Project Charge中省出来的。去年，捷豹路虎提出这个项目，目标在18月内省出25亿英镑；到现在为止，已经省出了22亿。

　　这样的拮据，连同以上种种，都让人看到了一个和以往八、九年间不太一样的捷豹路虎。

　　过去，他们在中国更强调，作为一个后发进入的豪华品牌，仅用九年时间就完成了两期整车生产基地和首个海外发动机工厂的建设，为中国带来了全球领先的英伦豪华汽车制造体系，通过旺盛的生产力来证明自己的优越性，散发出一种工业革命时代老牌强国的做派。

　　如今，他们更愿意把自己定位成中国市场的见证者、参与者、贡献者和受益者，不仅把中国看作一个销售市场，同时还要把中国做成采购、研发、产品、创新的全方位中心，有可能的话融合中国发展的优势，在互联网、电池研发等领域和中国企业进行深度合作。

　　接下去，不只是把英国的产品、英伦的风情拿到中国市场，也打算在车里加点本土味儿。捷豹路虎已经建立了一个单独的团队，去深入了解中国消费者的需求，从他们对产品的体验中去汲取合适的中国元素作结合。

　　此外，捷豹路虎还有更长远的布局。他们主动承担了很多企业社会责任，包括和宋庆龄基金会的第二期梦想基金项目。今年财务状况也是压力山大，但他们仍旧又追投了三千万元。于钧瑞说，因为捷豹路虎不仅要挣到钱，同时还要让整个社会都能认可捷豹路虎的企业形象和品牌形象。

　　捷豹路虎说，这是他们的“中国战略”。

　　从结局来看，“调整”或许是一件可喜之事，它唤起了一种久违的危机意识，让人突然意识到了自己错在哪里，想明白了自己要什么。尤其是对于捷豹路虎这样一家擅长在风雨飘摇中迅速反扑的企业，太安逸的日子反倒不大能发挥出那种特有的淡定本性。

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