奇瑞三季度财报交卷：利润稳健，全球化加速

在中国车市竞争日趋激烈的当下，奇瑞交出了一份令人瞩目的成绩单。

1—10月，奇瑞集团累计销量250.3万辆，同比增长9.3%。其中，累计出口175.2万辆，同比增长64.8%；新能源销量99.9万辆，同比增长43.2%。前三季度营收2412.34亿元，毛利增长32.38%至390亿元，归母净利润139.63亿元。尽管同比微降2.8%，但在行业整体承压的背景下仍属难得。根据国家统计局公布的同期数据，整个汽车行业利润总额同比下降22.8%。

亮眼数据的背后，是奇瑞高管们在闭门沟通会上展现出的“理工男”式清醒与务实。他们坦陈国内市场的盈利改善仍需时日，海外纯电布局尚待加强，多品牌战略带来的资源协同也有优化空间；他们也坦言“只会做、不会讲”，让资本市场仍习惯用传统车企的标尺来衡量这家正在向科技生态公司转型的企业。这份直面问题的坦诚，恰恰折射出一家大型制造企业的成熟与定力。

利润结构中的成长空间

奇瑞的出海故事，是中国汽车工业迈向全球舞台的生动注脚。平均每15秒就有一辆“奇瑞造”驶向海外，1—10月累计出口超175万辆，稳居中国乘用车出口首位。与此同时，奇瑞也清醒地看到：无论国内还是海外，当前的利润支撑仍以燃油车和混合动力为主，纯电车型占比有待提升，盈利水平仍有改善空间。

在闭门会上，奇瑞汽车执行副总裁、董秘戚士龙对此直言不讳：“我们希望随着规模提升，尽快把国内新能源业务的盈利水平逐步改善，这是整个团队努力的方向。”在国内市场，不少车企的新能源业务仍在盈亏平衡线附近探索。当行业普遍高呼“全面电动化”时，奇瑞的财报提供了一个更为冷静的视角：在全球市场现阶段，燃油车型依然是稳健的利润基础，而新能源尤其是纯电车型，则是赢得未来的关键入场券。

比新能源盈利更需前瞻布局的，是汇率波动带来的经营变量。戚士龙透露，若剔除汇兑损益影响，前三季度核心利润本应在170亿元以上。他预判未来两三年人民币将保持坚挺态势，这意味着若无法在定价上实现20%—30%的提升，这部分利润空间将被侵蚀。

这正是奇瑞加速从“全球经营”（从中国卖车到海外）向“全球化3.0战略”（全球运营）升级的底层逻辑。“In somewhere, For somewhere, Be somewhere”，本质上是一场与汇率和政策风险的主动赛跑。奇瑞不再满足于做出口商，而是要在全球130多个国家精耕细作：在欧洲推混动、在东南亚推纯电、在南美推小车……

以海外高质量运营的收益反哺国内研发，以中国市场的速度和技术深度赋能海外，这一逻辑清晰有力。其落地成效，则取决于能否在海外真正建立起抗风险的本地化供应链和制造体系——这既是挑战，也是中国汽车企业走向全球的必答题。

多品牌的红利与协同空间

如果说出海是奇瑞的矛，那么品牌矩阵就是奇瑞的盾。从2020年的73万辆增长到2025年的280万辆，奇瑞控股集团新闻发言人金弋波将这几年的快速增长归功于“多品牌带起来的”。如今，奇瑞手握星途、奇瑞、捷途、纵横四大自有品牌，以及智界、iCAR两个独立品牌，再加上合资的神行者，形成了一个颇具规模的汽车品牌矩阵。

多品牌战略在带来覆盖优势的同时，也对资源协同提出了更高要求。戚士龙坦言：“内部多和分散带来一些重复投入、内部竞争肯定是有的，这完全承认。”面对新能源盈利的课题，奇瑞给出的解法是“降本增效”。这不是简单的收缩，而是深入骨髓的平台化重构：E0X纯电平台、电芯平台化、减少芯片算法方案的多样性，乃至引入内部Agent（智能体）提效，都是奇瑞试图以规模效应摊薄多品牌研发成本的务实之举。

更值得关注的是戚士龙关于渠道的一句实在话：“要把渠道做进一步优化，否则经销商不赚钱，供应商也不赚钱，这个生态是玩不转的。”这句话信息量极大。在竞争激烈的市场环境中，主机厂往往面临保销量与保渠道利润的两难，而奇瑞显然已经意识到：只有生态链上的伙伴共同成长，企业的可持续发展才有坚实根基。

至于奇瑞是否需要参考“一个吉利”战略，进行体系整合的提问，戚士龙认为“多品牌最关键的问题是，每个品牌的区隔要做起来”，金弋波则强调“要根据公司的发展时机，我们不认为一定非要这样做”。

这是基于发展阶段的务实判断。大众旗下十余个品牌依然能够实现规模效应与全球立体覆盖，前提是技术打通和品牌区隔足够清晰。奇瑞的多品牌战略帮助它走过了关键的成长期，实现了差异化覆盖；至于何时整合、如何整合，企业留出了从容的判断空间。

高端化走两条路

奇瑞的高端化实践，走出了两条并行的路径：一条是合资合作，如智界（华为赋能）和神行者（捷豹路虎背书）；另一条是自有品牌，如捷途纵横和星途。其中，智界虽然拿到了造车资质，聚焦7/8/9系列，但戚士龙坦言“规模还不够”，并承认“原来做十几二十几万的车没有经验”。不过，通过智界的打磨，其产品定义、销售体系以及产品品控更多已依托于奇瑞自身能力的成长。

在自有品牌的高端化版图中，星途是一个独特的样本。它在海外市场定价坚挺，品牌影响力甚至优于国内；而在国内市场，其口碑积累与市场表现之间还有进一步弥合的空间。

金弋波在闭门会上透露了一个新的战略构想：“星途的打造方法，其实也可以仿照雷克萨斯的做法，放到海外去，把这个品牌打造起来，然后再反哺到国内。我们星途交给国际公司就是走的这条路。”他提到，奇瑞甚至请了丰田做雷克萨斯早期产品的CEO来介绍经验。

雷克萨斯当年在美国把高端品牌做起来，随后覆盖全球包括日本本土。奇瑞试图借鉴这一路径，利用海外市场（特别是欧洲等高法规市场）对高品质、高溢价产品的接受度，先确立星途的高端定位，再带着“国际认可”回归国内。这是一种更为耐心、也更具长期主义色彩的品牌建设方式。

奇瑞的2026年，是一场在不确定性中寻找确定性的过程。这家体量庞大的汽车集团高管们，用坦诚与务实，让我们看到了一个真实、立体、正在进化的奇瑞。它不再只是埋头苦干的“理工男”，更是一位敢于直面课题、善于在复杂环境中开辟新路的“全球运营者”。（中国经济网记者 陈梦宇）

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